EL PUNTO DE PARTIDA

El texto de Carballo advierte como una mala planificación y gestión empresarial puede hacer que muchas empresas  empresas entren en crisis y que, aun teniendo la iniciativa para cambiar y salir de la crisis, no lo consiguen porque no son capaces de hacer un psicoanalistas y evaluación lo suficientemente honesto como para ver que la responsabilidad central del éxito o fracaso de la empresa procede de las personas que toman las decisiones y la manera en la estas son tomadas. 

Esta rechazo a intentar cambiar el entorno con tal de no cambiar uno mismo me recuerda a la ya tan famosa charla de Emilio Duró comentada en el blog de alguna compañera. Basicamente Duró decía que si quieres algo y ves que no lo consigues, a pesar de los repetidos intentos, será por dos posibles razones: 1) la metodología seguida no es la oportuna para alcanzar la meta deseada  y/o; 2) el objetivo es irrealizable.

Por lo tanto, cuando vemos que las cosas no están yendo como pensamos que deberían ir lo primero que hay que hacer es observarse, analizarse en profundidad, para conocer nuestras fortalezas y debilidades  en relación al entorno  del que formamos parte, y al que también hay que tener estudiado Solo así podremos entender que nos sobra y que nos falta para posicionarnos con mayor firmeza en el entorno y  trazar una estrategia (flexible) y adaptada que nos permita conseguir nuestro objetivos. Es lo que él llama itinerario o esquema de trabajo, y supone el punto de partida al que hace referencia el título.

De tal manera dicho itinerario es proceso  de fases relacionadas lineal y secuencialmente  de manera que los fallos en cualquier de una de ellas afectara a los siguientes. Dichas fases son: recabar información; analizarla y sistematizarla; después planear la acción para por ultimo ejecutarla y controlar sus resultados y aprendizajes.

A pesar de ser un esquema de trabajo flexible muchas veces no se hace por cuestiones de prisa o inmediatez, sin pararse a pensar que a veces vale mas la pena detenerse para pensar que hacer o a donde ir que simplemente hacer,ir o correr sin sentido.

Sin embargo, la realización de dicho itinerario se ve enfrentado a una seria de obstáculos en cada una de las fases que dificulten notablemente su realización, empezando por la actual estructura empresarial: sistemática, mecanicista, robótica, ingenierista y competitiva. Esto crea un estructura fría que desmotiva a los trabajadores ya que se sienten más un numero, o un simple objeto que entra y sale de la empresa según le interese, en vez de ser considerado parte viva y orgánica de la misma.

El segundo problema con el que nos encontramos es el relacionado con el asunto de la información. Conforme a dicha estructura la información interna es incompleta o escasa y con flujo vertical en sentido descendente. Suele ser de dos tipos: la informal, basada en rumores y ambigua por definición y; la formal, excesivamente complicada y burocratizada para quienes se supone que son los interesados (los trabajadores).

Esta información escasa, imperativa y unidireccional hace que la parte baja de la empresa no sea capaz de  de entender su función mas allá que a nivel tarea mecánica. Mientras, por el otro, directivos y estrategas carecerán  de información y recursos suficientes para realizar un análisis lo suficientemente veraz y exhaustivo como para conocer la realidad no contable de la empresa. 

El tercer gran problema consiste en reconocer que nuestra capacidad de análisis es limitada, y muchas veces sesgada. Si a esto le añadimos los factores anteriormente citados como la ambigüedad institucional o las carencias informativas internas parece probable que tanto análisis como toma de decisiones no estarán lo suficientemente bien fundamentadas como para que la accione ejecutadas sean las mas oportunas. 

Los errores analizados llevan conducen a planes poco concretos y confusos que dificultan notablemente la delimitación de responsabilidades. Así, en la practica empresarial muchas veces da la sensación de que se esté buscando potenciales culpables en vez de responsables. Esto es un absurdo que supone no aceptar el error como parte de la naturaleza humana, y no darse cuenta de que muchas veces la acción está abocada al fracaso no tanto por la persona que la ejecuta sino por las fallas que se han sucediendo previamente hasta llegar a la implantación final. Como se dijo antes, es necesaria aceptar las responsabilidades y limitaciones.

Sin embargo Carballo nos plantea un par de soluciones que permitan corregir los fallos comentados. La primera es el trabajar aquí y ahora, analizar desde el presente, día a día y con constancia, para poder poner al descubierto la estructura de la empresa. Esto seria el conocimiento de la realidad interna.

 Por el otro lado Carballo aconseja pensar en el otro (empresa,cliente, sociedad y naturaleza) como mecanismo de eficiencia. Parte de la base de que la empresa es un “ser” social por naturaleza ya que su existencia depende de personas que produzcan y personas que demanden sus bienes y servicios, en un entorno real con recursos limitados, ciudadanos y otras empresas.  Olvidar este punto de situación es crucial ya que muy pocas empresas serán capaces de sobrevivir si no entienden y se relacionan armoniosamente con el entorno. El conocimiento de la realidad externa es fundamental para poder adaptarse a ella.

A modo de conclusión quiero comentar que si bien considero muy oportunas y veraces casi todas las ideas fuerza del texto esto se adaptan especialmente a un contexto determinado: la crisis de empleo de los años 80 en la que la baja demanda agregada y la intensificación de la globalización, la creciente apertura comercial y asentamiento de las corporaciones empresariales obligaron a modificar y modernizar toda la visión comercial existente forzándola a la competitividad.

Si bien es cierto que en ciertos países parece que el modelo empresarial evoluciono conforme a las consignas que indica el profesor Carballo no puedo decir que ese haya sido el modelo español.  A pesar de estar en crisis el cambio de ciclo económico alimentado por la burbuja inmobiliaria y financiera permitió que se saliese de la crisis sin hacer cambios estructurales o metodológicos empresariales.

El exceso de ego y falta de auto-critica hizo pensar a las empresas que las cosas funcionaban gracias a su buen quehacer cuando realmente era el empuje de la ola lo que les permitía crecer. La falta de información interna y externa, la ausencia de análisis y escasez y poca calidad de los planes empresariales hicieron que muchas de las empresas no viesen que la gallina de los huevos de oro se acabase y empezasen un proceso previo de re-estructuración que le permitiese protegerse de la situación actual.